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InformationModifier

Environnement politique, économique et socialModifier

C’est en Amérique du Nord, plus précisément dans l’État du New Jersey à Seaview, que se situe l’entreprise d’aménagement paysager Brewster-Seaview ltée. Le présent cas démontre les conséquences de l’expansion d’une petite entreprise privée dont le mode de gestion a été changé compte tenu de ses opportunités d’agrandissement dans son secteur.


Environnement démographique et culturelModifier

L’entreprise en question occupe un secteur rural, mais la région est relativement densément peuplée et bénéficie de l’étalement urbain des agglomérations de New-York et de Philadelphie, ces agglomérations étant situées aux États-Unis. La population est généralement aisée dans l’État du New Jersey, le revenu médian y étant l’un des plus élevé dans le pays. La proximité avec l’océan permet également de supposer que le revenu des ménages est encore plus élevé dans la localité de Seaview.


Environnement économique et technologiqueModifier

En fait, l’industrie de l’aménagement paysager aux États-Unis comporte plus de 90 000 compagnies avec un revenu annuel combiné de $50 milliards. Les compagnies les plus petites peuvent facilement compétitionner avec les plus grandes, sauf dans le cas où on a affaire à de gros clients qui ont besoin de davantage de services. C’est d’ailleurs dû à cette diversité d’envergure d’entreprises que les statistiques peuvent démontrer que les 50 meilleures compagnies génèrent environ 15% du revenu. Également, parce que la gestion et les équipements sont évalués avec des coûts fixes, la rentabilité de chaque entreprise dépend principalement de la demande et de l’efficacité des opérations effectués.

Il ne faut pas oublier que les entreprises d’aménagement paysager suivent beaucoup l’économie globale de la société, ce qui peut être un bon indice de la rentabilité de ces entreprises. En fait, dans ce domaine, les services offerts ne sont pas un besoin essentiel des consommateurs et peuvent même être perçus comme luxueux. Si l’économie tombe en récession, conséquemment, ces entreprises seront affectées de près ou de loin parce que les gens ne se permettent plus nécessairement ces services paysagers et utilisent donc leur argent dans des choses plus prioritaires. D’ailleurs, une récession entraîne aussi une baisse dans le secteur immobilier, ce qui influe sur la possibilité d’obtenir de nouveaux clients.


Marché – Industrie, Concurrence, ClientèleModifier

Les clients de ces entreprises sont généralement divisés en trois catégories. Le gouvernement et les entreprises publiques font partie de la première catégorie, les entreprises commerciales ou industrielles de la deuxième, ainsi que les habitants des résidences privées forment la dernière. En 2009, le gouvernement et les entreprises publiques représentèrent 4% des clients. Les entreprises commerciales et industrielles quant à elles en représentent 24%, tandis que les foyers comptent pour 72% des clients.

Il y a une forte compétition dans ce domaine, puisque les coûts pour chaque entreprise sont similaires. Parmi les plus grandes entreprises du secteur de l’aménagement paysager aux États-Unis, on peut compter The ServiceMaster Company, The Davey Tree Expert Company, The Brickman Group, Asplundh Tree Expert et ValleyCrest Landscape Companies. La National Garden Association a également déterminé durant ses recherches que 30% de toute la nation américaine, soit une estimation de 34,5 millions de foyers, utilise au moins un service d'entretien paysager. Ce nombre a augmenté de 22% de 2003 à 2008, ce qui reflète l’appréciation des clients pour les services offerts par ces compagnies qu’ils emploient sûrement faute de temps, d’envie de faire le travail eux-mêmes ou dû à des contraintes physiologiques.

Entre 2009 et 2014, on a évalué que le taux de croissance annuel serait de 2.5%. Le domaine est donc plutôt prospère et stable actuellement, selon ces estimations. C’est donc dans un contexte de démocratie que se déroule le cas et on constate qu’Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée peut se permettre d’embaucher de nouveaux employés dû à une augmentation du volume d’affaires de l’entreprise, ce qui est une chose plutôt commune dans ce secteur.


Type de l'organisationModifier

Été 1 : C’est une petite entreprise privée d’aménagement paysager située à Seaview au New Jersey. Brewster-Seaview ltée possède deux échelons hiérarchiques et elle a une structure organisationnelle organique. En effet, chacun peut aisément participer à la prise de décisions et les règles sont généralement très souples. Joe Brewster, le propriétaire et le directeur de l’entreprise, utilise un mixte de leadership transactionnel et transformateur. L’organisation compte seulement 6 personnes et, en raison de sa taille, l’information n’échappe à personne.

Été 2 : C’est une entreprise encore privée et toujours située à Seaview au New Jersey, qui toutefois, a grossi dû à l’augmentation de son volume d’affaires et a augmenté son nombre d’échelons hiérarchiques à trois. En raison des nouveaux superviseurs, Brewster-Seaview utilise maintenant une structure organisationnelle mécaniste des plus strictes.



Tableau 1 : Analyse FFOM

FORCES

FAIBLESSES

· Dans l’été 1, le travail d’équipe avait été terriblement efficace, car sa cohésion était très forte

· Le propriétaire est connu localement et sa réputation est bonne

· L’emplacement

· Le manque d’adaptation de gestion à l’interne faisant baisser la productivité

· L’expansion de l’entreprise n’a pas été bien planifiée

· La communication n’est plus efficace

· Des formations n’ont pas été données aux nouveaux employés inexpérimentés

· Le monde de gestion des deux superviseurs

OPPORTUNITÉS

MENACES

· Secteur en croissance

· Beaucoup de créneaux intéressants pour les petites entreprises de ce genre

· Crise économique

· Température et climats

· Changement climatique



DécisionModifier

Description de problèmeModifier

Le changement dans l’organisation d’aménagement paysager Brewster-Seaview ltée ne s’est pas fait de manière planifiée, ou du moins adaptée, pour le 2e été. La cohésion du groupe homogène (comprenant cinq garçons de 17 à 20 ans, provenant tous de petites villes entourant Seaview), géré par un homme de 45 ans appelé Joe, était très forte lors du premier été. Les employés pouvaient utiliser leurs propres idées et méthodes, l’heure de dîner était variable, une pause pouvait être prise en tout temps pendant la journée et ils pouvaient aussi parler avec les clients. De plus, Joe ne manifestait que très rarement son autorité, tolérait les retards de 10 ou 15 minutes et travaillait six jour par semaine avec son équipe. Ayant très apprécié leur expérience lors de l’été, les 5 employés retournèrent y travailler.

Toutefois, lors du 2e été, sans que les employés de l’été précédent en soient prévenus, Joe avait augmenté le nombre de travailleurs à 10. Il avait également engagé deux superviseurs diplômés en gestion agricole trouvés par l’entremise d’une publicité dans les journaux. Joe ne travaillait plus avec ses employés (afin de s’occuper de la paperasse et aller chercher d’autres clients) et laissa la gestion des tâches à ses nouveaux superviseurs. Le propriétaire établissait un horaire précis et les superviseurs se débrouillaient pour réussir à le respecter dans les délais demandés. C’est ainsi que les superviseurs fonctionnèrent à leur manière sans prendre en compte l’opinion de leurs subordonnés et de la manière dont fonctionnait l’entreprise auparavant. Cela a créé une hiérarchie très prononcée dans l’entreprise et une structure beaucoup plus formelle qui déplaît grandement aux employés.



Analyse des causes et des conséquencesModifier

L’embauche de supéviseurs Modifier

L’étape de la décristallisation a été négligée dans le changement planifié de la structure organisationnelle de Brewster-Seaview ltée. Joe, le propriétaire de l’entreprise, n’a donné très peu, voire même aucune explication à ses employés concernant les raisons motivant le changement de structure organisationnelle (l’embauche de deux superviseurs). Cela a donc créé de l’ambiguïté, car peut-être ce changement n’était pas nécessaire bien que des changements devaient être faits dû à l’agrandissement de l’entreprise. Joe a donc engagé deux personnes à l’externe en leur disant qu’ils pouvaient gérer leur équipe de la manière qu’ils le désiraient, tant qu’ils respectaient l’horaire. Par conséquent, les nouveaux superviseurs ne tinrent pas compte des antécédents de l’entreprise quant à l’organisation du travail et aussi par rapport aux autorisations que les employés de l’année précédente avaient, comme par exemple de pouvoir parler avec les clients et d’accepter une limonade si on leur en offrait.

Joe a fixé les objectifs pour ses employés et ce, pour les deux étés. Malheureusement, les superviseurs ne présentaient pas les objectifs d’une manière adéquate pour que les travailleurs y adhèrent et s’engage à les atteindre. Tandis que Joe se concentrait sur l’essentiel, c’est-à-dire le travail qui devait être complété dans un délai donné, les superviseurs encombrèrent les objectifs fixés d’une panoplie de consignes dont l’utilité était questionnable. Les subordonnés ont donc réagis différemment de leurs attentes, en accordant moins de crédibilité à l’autorité des superviseurs et en trouvant moins de sens dans le travail à faire. «Des objectifs assignés par autrui peuvent être tout aussi efficaces [que des objectifs élaborés en partie par les travailleurs pour obtenir leur adhésion et leur engagement]. En revanche, la recherche confirme que des objectifs assignés par autrui peuvent conduire à un mauvais rendement […] s’ils sont trop peu ou trop mal expliqués.» Dans ce cas-ci, des directives superflues de méthodes de travail, comme le fait de ne plus pouvoir prendre une collation, venaient s’ajouter aux objectifs présentés, causant de l’irritation chez les anciens employés.

De plus, les superviseurs démontrèrent des signes de conception du monde dogmatique (modèle des 3 catégories de traits). Leur diplôme a une valeur certaine, mais comme ils ont très peu d’expérience, il est raisonnable de supposer qu’ils ont beaucoup de choses à apprendre sur leur emploi. Il est remarquable que leur manque d’expérience ne s’accompagne d’aucun doute sur leur manière de faire. Ils accueillent les commentaires et les suggestions sans tirer les leçons qui s’appliquent à directement à eux. Par exemple, d’avoir des commentaires de Joe provenant de leur équipe ne les a poussés qu’à prendre les membres de celle-ci moins encore au sérieux.

Habitués au style de direction éprouvé de Joe, les travailleurs voient les lacunes des nouveaux superviseurs avec une clarté particulière à cause du contraste. Il peut donc être plus difficile pour eux de voir au-delà de celles-ci et d’offrir leurs superviseurs une entière collaboration pour chercher à paliers les difficultés rencontrés.

Les employés résistèrent d’autant plus au changement, car compte tenu de la nature du changement, soit l’embauche de deux superviseurs sans expérience qui ne semblait pas justifiée et compte tenu de la stratégie de gestion des deux superviseurs, allant dans le sens de l’autorité, cela causa une atmosphère pesante et désagréable pour tous.


Joe ne semble pas avoir suffisamment de connaissances en gestionModifier

D’ailleurs, le fait que Joe manque de connaissances en gestion organisationnelle a un impact important sur son entreprise. Il a décidé d’engager plus d’une personne n’ayant aucune expérience dans le domaine et ce, sans bien les former à leurs tâches. Il a semblé vouloir bien faire en agrandissant son entreprise tout en conservant le même personnel avec qui il travaillait auparavant. Toutefois, il a mal planifié l’arrivée des nouveaux sur le terrain. Joe était un bon leader apprécié de tous au premier été, mais il n’a pas su le transmettre et communiquer sa bonne méthode de travailler aux supérieurs des équipes présentes lors du second été.

L’ancienne formule de Joe était si efficace qu’il semblait avoir complètement oublié de penser à la surveillance de la satisfaction de ses employés lors de l’été suivant. Cette formule se faisait facilement pour lui, surtout qu’il était toujours en contact avec ses 5 employés. Maintenant qu’il a introduit des changements significatifs dans son entreprise, il aurait dû prévoir du temps pour l’intégration des nouveaux membres et considérer que les nouveaux superviseurs n’arriveraient peut-être pas aussi facilement que lui à instaurer un bon climat de travail pour optimiser le rendement.


Manque d’intégration des superviseurs et hiérarchie instaurée de manière brutaleModifier

Les deux superviseurs ont des caractéristiques individuelles semblables, en effet la seule différence indiquée est une différence d’âge d’un an. D’ailleurs, ils s’entendent très bien ensemble et une amitié commença à se développer entre eux. C’est également à peu près la même situation qui prévaut parmi les travailleurs.

Les superviseurs ne sont pas radicalement différents des autres employés, mais compte tenu de l’homogénéité plutôt élevée parmi les travailleurs, leurs différences sociodémographiques sont assez visibles : ils sont un peu plus âgés (23 et 24 ans contre 17 à 20 ans), ils ont un diplôme universitaire et ils viennent de la ville. Le contraste est peut-être suffisant pour affecter la perception de chacun, d’autant plus que leur tenue vestimentaire se distingue de celle des travailleurs et du propriétaire.

Le manque d’intégration des superviseurs a entrainé une incohésion au sein du groupe des anciens et de celui des nouveaux. Ces deux-là ont leur propre manière de fonctionner et de l’imposer aux autres a mené à créer certaines tensions qui causent parfois des conflits au sein des groupes. De plus, puisque les deux superviseurs ne connaissaient personne de l’ancienne équipe et devenaient soudainement leurs «leaders » sans même les connaître, cela a créé une tension entre les deux paliers hiérarchiques.

Les nouvelles méthodes de gestion sont incompatibles avec les valeurs et les préférences des travailleurs, ce qui entraîne des attitudes négatives de leur part envers leur emploi. En effet, les anciens travailleurs appréciaient leur emploi grâce à Joe qui autrefois leur laissait beaucoup d’autonomie et tous étaient encouragés à exprimer leurs idées. La camaraderie, la coopération et l’entraide faisaient partie intégrante du travail courant. De plus, ils étaient accoutumés à une distance hiérarchique très faible et évaluaient le résultat de leur travail eux-mêmes. Maintenant, il n’y a plus de place pour la créativité et la description des tâches a atteint un niveau de rigidité extrême. Cela élimine le sentiment de liberté et réduit les interactions entre pairs et entres paliers hiérarchiques à un niveau minimal.

En conséquence, les émotions négatives se multiplient et, dans ce cas, sont dirigées vers les superviseurs. Les membres de l’équipe ont même commencé à détester les deux superviseurs. De fait, selon la théorie des évènements affectifs, les humeurs et émotions et la satisfaction influent fortement sur la satisfaction au travail et agissent parfois sur le rendement, comme dans ce cas.


Mauvaise répartition des membres de l’équipeModifier

Il y a également la mauvaise répartition des membres de l’équipe qui aurait pu être une cause des problèmes au sein des groupes. Joe a engagé 2 superviseurs et 5 nouveaux employés. Les superviseurs ont mis les membres de l’ancienne équipe ensemble et les nouveaux employés dans une nouvelle équipe. Les superviseurs auraient très bien pu consulter les anciens et réorganiser les équipes en évaluant les nouveaux selon leurs aptitudes, afin d’éviter les pertes de temps inutiles sur entre autres l’explication des tâches vu leur inexpérience dans le domaine.


Manque d’intégration des nouveaux employésModifier

En raison de la mauvaise intégration des nouveaux employés, cela a eu pour effet de causer un impact négatif sur l’efficacité et l’efficience de la nouvelle équipe. Ils étaient tous inexpérimentés, supervisés par une nouvelle personne sans expérience qui ne s’y connaissait guère plus, ce qui a entraîné un gros manquement dans l’entreprise. D’ailleurs, le fait que la nouvelle équipe ne fonctionne pas à son maximum entraîne des tensions entre les superviseurs et les employés, tensions qui affectent également de manière négative la motivation chez eux. Plusieurs facteurs d’hygiène de la théorie bifactorielle de Herzberg ne sont pas comblés par l’environnement de travail, entrainant de l’insatisfaction. En effet, l’encadrement se limite aux ordres des superviseurs, les conditions de travail sont rigides et stressantes à cause des horaires très serrés, les rapports entre les paliers hiérarchiques sont difficiles et les relations entre travailleurs sont pratiquement interdites. Ce manque de considérations des superviseurs explique donc pourquoi les nouveaux subordonnés, par manque d’habilités dans le domaine, avait un taux de productivité qui allait en diminuant, entraînant la colère des superviseurs qui se fâchaient après eux pour les pousser à atteindre leur quota. Clairement, les quotas imposés sont de plus trop ambitieux pour sembler réalistes pour cette équipe, ce qui empêche ces objectifs d’avoir un effet motivant. Aussi, la méthode de travail autoritaire implantée par les deux nouveaux superviseurs ne fonctionna pas de manière efficace et des clients portèrent même plainte à ceux-ci concernant la qualité du travail effectué.

Les membres de l’autre équipe n’ont pas pu former les nouveaux employés non plus dans cette situation, compte tenu de leurs tâches déjà attribuées, du quota à respecter et du fait que toute communication était difficile, vu que les employés ont commencé à détester les deux superviseurs à cause de leur méthode de gestion radicale et de leur absence de participation aux tâches, alors que Joe travaillait avec ses employés l’été d’avant.


Absence de rétroaction et manque de communication entre les paliers de l’organisationModifier

L’effet «motus » découle ici du manque de considération des superviseurs envers les membres des deux équipes de Brewster-Seaview ltée et d’un manque d’actions de leur part pour entretenir des relations de respect mutuel avec eux. Ils ont donc une grande part de responsabilité pour les réactions de leurs subordonnés, vu leurs agissements qui négligèrent les circonstances extrinsèques au profit des compétences intrinsèques des membres des équipes. Les caractéristiques du style directif des superviseurs sont également allées trop loin, causant une amertume généralisée. Joe n’a semblé demander aucune rétroaction à ses superviseurs et encore moins aux principaux intéressés, soit aux employés. Cela a entraîné un manque d’information flagrant pour le propriétaire, qui ainsi n’a pas pu régler les problèmes qui survenaient au fil du temps. Que Joe ait été voir directement comment se passaient les choses pour ses employés et leur demander ce qui pourrait être amélioré aurait pu éviter une tension généralisée.

De même que malgré les plaintes des employés concernant les superviseurs, Joe sembla prendre ces paroles à la légère et affirma par la suite en avoir parlé aux superviseurs. Toutefois, cela ne régla pas la situation. Les superviseurs ne semblèrent pas se rendre compte que la diminution de la production était due à leur méthode de gestion. Les deux groupes n’étaient pas efficaces, en raison du rendement allant en diminuant, du manque de satisfaction professionnelle et du manque de viabilité de l’équipe entraîné par la rancœur des employés envers les superviseurs.

Contrairement à Joe, ceux-ci ne semblent pas pratiquer le renforcement positif dans leur façon de travailler, au contraire, ils ne se privèrent pas de recourir à la punition. Comme les punitions ne paraissent pas justifiées (elles visent des employés débutants qui n’ont pas étés formés), elles ont créé un effet déplorable sur la satisfaction et sur le rendement des employés.


Formulation des objectifsModifier

  • Réaliser le changement organisationnel souhaité, sans heurt
  • · Veiller à une formation adéquate pour chacun des employés
  • · Améliorer la motivation au sein de l’organisation
  • · Rétablir une structure organisationnelle plus organique
  • · Restituer une communication conviviale pour tous
  • · Augmenter le rendement des employés



Élaboration et évaluation des optionsModifier

  • Un superviseur à proprement dit n’est pas des plus utiles concernant l’aménagement paysager, puisqu’il y a des tâches essentiellement physiques à effectuer. Il faudrait donc éventuellement instaurer des équipes semi-autonomes, ainsi que les deux superviseurs devraient à l’avenir travailler conjointement avec les membres de leur équipe en tant que chef d’équipe. Toutefois, moins de tâches que les autres employés devraient leur être attribués, pour permettre aux superviseurs de faire de temps à autre une tournée afin d’évaluer la qualité du travail de leurs subordonnés. Le fait qu’ils portent l’uniforme de l’entreprise est également important, car la nature de leurs tâches n’a pas vraiment à leur permettre une différenciation détonante par rapport aux autres employés.
  • L’attribution de récompenses (tel un client qui offre de la limonade aux employés s’occupant de l’aménagement paysager de son terrain) devrait être de nouveau permise, puisqu’elle permet à la fois d’augmenter la satisfaction et le rendement des employés.
  • Un programme d’intégration devrait être instauré au sein de l’entreprise. Par exemple, avant que Joe agrandisse son entreprise, celui-ci aurait pu inviter les deux superviseurs à venir visiter les lieux et même les faire travailler au sein de l’équipe pour évaluer leurs compétences sans leur donner la gestion directe du reste du groupe. Joe aurait ainsi été en mesure d’évaluer leurs aptitudes et de juger si ceux-ci avaient leur place dans l’entreprise. Il aurait d’ailleurs évité le contraste entre les nouveaux et anciens. En ce qui concerne les nouveaux employés, les superviseurs auraient dû être en mesure de regrouper les nouveaux travailleurs aux anciens pour que ceux-ci leur montre comment procéder leur apprenant leurs méthodes pour sauver du temps.
  • Une rétroaction continuelle entre les paliers devrait être mise en place selon la nécessité requise pour ainsi aplatir la forte hiérarchie instaurée dans le deuxième été. Joe devrait prendre soin de rencontrer périodiquement chacun de ses employés dans un cadre décontracté pour une pause discussion pendant laquelle les préoccupations générales sont abordées et la relation interpersonnelle est renforcie.
  • Faire un changement dans les rôles et les postes des employés pour qu’ainsi, par exemple, un ancien soit superviseur ou chef d’équipe tout dépendant de l’avis de Joe.
  • Donner des formations aux nouveaux employés.
  • Les superviseurs doivent à l’avenir être chargés de former les nouveaux arrivants..
  • Organiser une journée plein air pour consolider le groupe.


Choix d'une optionModifier

Changer les rôles n’est pas une solution très appropriée, car elle dévaluerait le travail des superviseurs qui ont quand même une formation scolaire supplémentaire, soit un diplôme en gestion agricole, ainsi qu’ils ont déjà travaillé quelques temps au sein de Brewster-Seaview. Donc, il serait probablement trop tard pour une éventuelle intégration forcée dans une équipe en tant que simple employés. Toutefois, vu que les anciens travailleurs avaient de l’expérience, un ou deux d’entre eux auraient pu s’acquitter du rôle de chef d’équipe adéquatement au lieu que Joe engage directement deux nouveaux superviseurs que personne ne connaissait auparavant.

Rendu à ce point, peut-être qu’une journée plein-air serait intéressante pour renforcer les liens dans le groupe. Cependant, le manque de cohésion résulte de lacunes précises dans le travail des superviseurs et la faiblesse générale de l’organisation. Il semble donc plus judicieux d’agir directement sur ces problèmes, en priorité.

La formation sur le leadership serait très utile, mais le coût de faire appel à des ressources externes spécialisées est sans doute trop prohibitif pour la petite entreprise qu’est Brewster-Seaview ltée. De plus, comme Joe est un leader charismatique qui grandement apprécié de ses collègues, l’entreprise peut sûrement compter sur ses propres ressources pour améliorer les habiletés de ses gestionnaires, vu le petit nombre de ses effectifs.

Toutes les autres options sont à la fois pertinentes et abordables. Les équipes semi-autonomes, la révision des méthodes de renforcement, le programme d’intégration et l’adoption de méthodes de rétroaction sont des options qui peuvent être combinées de manière cohérente dans un programme d’intervention unique et ordonné.


Mise en applicationModifier

Premièrement, compte tenu du problème de gestion des ressources humaines dans l’entreprise et de la nouvelle structure dans l’organisation, Joe devrait instaurer un programme d’intégration au sein de son entreprise. Il devrait prendre le temps nécessaire, dans son horaire actuel, pour faire de la formation pour les deux superviseurs, afin qu’ils puissent intégrer les nouveaux venus tout en participant aux opérations.

Cette mesure temporaire devrait être présentée comme une démarche d’exception pour remédier à la baisse de rendement dans l’entreprise. Joe devra s'assurer que chacun considère nécessaire de prendre des mesures spéciales pour contrer les effets négatifs du changement brutal effectué. En reformant les équipes de manière à inclure des anciens et des nouveaux, les anciens employés pourraient enseigner les bonnes façons de faire aux nouveaux employés concernant le fonctionnement des outils et des techniques pour optimiser leur efficacité, tandis que Joe s’occuperait de former les superviseurs. Les opérations seraient alors effectuées selon des procédures similaires à celles de l’année précédente. L’attribution de récompense serait de même permise de nouveau et les horaires assouplies. Les nouveaux travailleurs pourront ainsi amorcer un développement des compétences voulues tout autant que les superviseurs, qui ceux-ci pourront constater un exemple de leadership ayant porté fruit.

Une fois les méthodes bien apprises de tous, Joe pourra retourner à ses occupations normales à temps-plein, tout en demandant une rétroaction continue de la part des superviseurs sur les résultats, les méthodes et l’ambiance des journées de travail. Pour s’assurer d’avoir une rétroaction complète, il devrait y avoir un contact direct avec chacun des travailleurs, périodiquement ou selon les besoins. Ainsi, il sera en mesure d’intervenir aussitôt qu’un problème se présente.

Si le plan fonctionne, on pourra parachever le processus de création d’équipes semi-autonomes sans brusquer les employés. Les superviseurs seront invités à participer aux mêmes tâches que les autres travailleurs, mais ils en auront moins et auront aussi celle d’évaluer le travail des employés.

Lors de futures embauches, l’intégration des employés pourra suivre un processus semblable à celui expliqué ci-haut et au lieu d’embaucher des superviseurs, des anciens pourront prendre le relais en tant que chefs d’équipes. Un évènement pourrait être organisé à la fin de l’été comme récompense.

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