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Bob KnowltonModifier

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Simmon Laboratories

Environnement politique économique et social : Amérique du Nord : « il se lança dans des observations générales sur la priorité donnée par les Américains aux idées en provenance d'équipes » (p.83), époque contemporaine



Démocratique : Nous avons pu voir que les employés étaient libres d’échanger leurs idées : «Complètement indifférent au fait qu’il était 2 heures du matin, Fester se mit à expliquer avec passion une approche complètement nouvelle de certains des problèmes du laboratoire de photons…» (Lignes 1-2-3 troisième paragraphe p.79) «Il avait plaisir à répéter que la participation des secrétaires à des réunions de ce genre ne constituait pas une perte de temps.» (Lignes 4-5-6 cinquième paragraphe p.79)


Pleins d’emploi : «Nous l’embauchons, dit-il.» (Ligne 1 quatrième paragraphe p.77) «En fait, Jerrold avait envisagé de permettre à Knowlton d’adjoindre à son équipe une autre personne…» (Lignes 5-6 quatrième paragraphe p.83)


Prospère : « Jerrold fut considérablement troublé, parce qu’il avait déjà décidé de confier à Fester un autre projet dont la mise en œuvre allait bientôt commencer.» (Lignes 1-2 quatrième paragraphe p.83)


Synthèse des personnages
NOM Rôle Caractéristiques
Bob Knowlton

Chef de projet du corrélateur de photons chez Simmons Laboratories

Tempérement solitaire, il valorise beaucoup le temps passé en l’absence de ses collègues. Insécure et manque de confiance en lui, voire lâche. Il tolère mal la compétition.
Docteur Jerrold

Directeur de laboratoire chez Simmons Laboratories et patron de Knowlton

Leader rassembleur, quoique détaché.
Simon Fester

Nouvel attaché au projet de Knowlton

Valorise l’excellence au travail et très productif, il tolère mal le moindre signe d’incompétence. Peut même devenir grossier.

John Link

Mathématicien nommé temporairement chef de projet.

Un exécutant sérieux.


Structure de l’organisation :

Privée et de grande taille : «Il était entré chez Simmons Laboratories deux ans auparavant.» (Lignes 7-8 deuxième paragraphe p.76)


Laboratoire de recherche expérimentale : Nous voyons, selon les projets, quelle sorte d’entreprise elle représente : «…Knowlton s’enfonça un peu plus dans sa chaise, en regardant avec satisfaction les résultats du premier essai de la nouvelle unité de photons.» (Lignes 4-5 premier paragraphe p.76) «…L’on avait élaboré un projet séparé pour avancer dans la recherche et le développement du mécaniste…» (Lignes 10-11 deuxième paragraphe p.76)


Culture organisationnelle organique à tendance mécaniste concernant le niveau supérieur de l'organisation : Nous pouvons constater qu’il y a des postes respectifs à tous créent ainsi une hiérarchie quelconque : «Sa nomination de chef de projet…» (Ligne 1 du deuxième paragraphe p.76) «… Il pouvait entendre le directeur du laboratoire, le docteur Jerrold…» (Lignes 3-4 deuxième paragraphe p.76)


Forces qui aident à saisir les opportunités:

L'organisation semble être prestigieuse puisque celle-ci peut se permettre d'organiser un banquet et un cocktail à l'interne. (p.83)


Elle est capable d'engager des individus brillants. L'organisation offre des conditions de travail attrayantes qui attire même des individus possédant d'excellentes références dans divers laboratoires, comme c'est le cas pour Fester, par exemple. (p.77)


Organisation flexible :

Une nouvelle équipe de travail autonome peut être créée aisément pour faciliter la réalisation d’une nouvelle idée prometteuse. Sinon, il y a une possibilité d'avancement ou de changement de cellules organisationnelle pour les membres : « Jerrold lui demanda s'il préférait rester avec le groupe des photons au lieu de diriger le projet de l'armée de l'air en cours [...] » (p.83)


Faiblesses

Le directeur des laboratoires n'interagit pas suffisamment avec ses équipes, pour discerner les divers problèmes. La démission de Bob Knowlton en est un exemple.


Opportunités

Secteur en croissance :

« un nouveau laboratoire de taille importante se créait dans une agglomération voisine. » (p. 83)



Menaces

Compétition pour la main d’œuvre :

« Sa formation et son expérience lui permettraient d’obtenir un emploi de chef de projet équivalent à celui qu’il avait au laboratoire et légèrement mieux payé. » (p. 83)



Description du problème :

Les expériences passées de Bob Knowlton, ses valeurs et ses attentes ont fait en sorte que sa perception de Fester était partiellement erronée : De fait, comme Knowlton avait le docteur Jerrold, le directeur du laboratoire, en très grande estime, il a pris ses paroles, soit « La personne qui obtient des résultats va de l’avant dans cette boîte », (p.77) au pied de la lettre.


Ensuite, comme Fester, nouvellement arrivé, représentait quelqu’un de particulièrement brillant, Knowlton l’a mis pratiquement sur un piédestal, négligeant ainsi le travail d’équipe qui se faisait autrefois pour lui laisser davantage de place dans l’équipe.


Erreurs de perception de la part de Knowlton : on peut dire qu’il y a eu un effet de perception sélective, car il ne voyait que les qualités de Fester. De plus, il y eu le principe de prophétie qui se réalise, car Fester eu la possibilité d’être mis en avant, conformément aux paroles du docteur Jerrold à propos des gens qui obtiennent des résultats.


Manquement du processus d’attribution : Knowlton n’essaie pas de comprendre quel est le problème dans la situation. Il change d’emploi sans même s’être réellement demandé pourquoi. Il invente même des problèmes fictifs pour justifier sa démission. (p.83)


Conséquences :


Erreur fondamentale d'attribution de la part de Knowlton : Il a eu tendance à sous-estimer l'influence des facteurs externes et à surestimer celles des facteurs internes concernant l'analyse de la situation, c'est-à-dire qu'il a mis le blâme de la situation sur lui-même au lieu de sur Fester et de son manque d'implication au sein de l'équipe.


Fragmentation de l’équipe : « Knowlton commença à juger que les avantages intellectuels apportés par Fester au groupe risquaient de ne pas totalement compenser les preuves d’une cassure de l’esprit d’équipe qui avait régné dans le groupe avant son arrivé (de Fester) » (p.81)


Elle a donc perdu par la suite Knowlton, son chef de projet, à l'apogée de la situation. De plus, Fester a refusé le poste de chef qu’on lui avait offert, acceptant un autre projet ailleurs. L'équipe a donc perdu deux de ses membres.


Formulation des objectifs:


Élaboration et évaluation des options:


Choix d'une option:

  • Mise en application

Planification et mise en application de l'option choisie

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