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Description du personnage principal:

Tony Rioux:

  • Nouveau gestionnaire
  • 28 ans et pas d'expérience en gestion
  • Il en est à sa troisième carrière, chacune dans un domaine différent
  • Méthodes de changement radicales
  • Ne se faisait pas apprécier par les employés
  • Il fait preuve de paranoïa.
Information

Environnement politique, économique et social:

Cette entreprise privée est canadienne. Elle oeuvre dans le domaine de l'informatique pour le secteur commercial. Plus précisément, cette compagnie est "un fournisseur de différents logiciels de traitement de l'information et de solutions en matière de gestion des documents commerciaux." (p.96, paragraphe.1) Le cas se déroule à notre époque puisque, dans le texte, il y est question de systèmes informatiques. (p.96, paragraphe.1) L'entreprise doit être prospère, car elle emménage dans un nouvel immeuble situé en plein centre-ville d'une ville importante. Il y a plein emploi dans l'entreprise. Toutefois elle semble être en recherche constante de personnel, entre autres à cause du nouveau gestionnaire Tony Rioux.


Type de l'organisation:

Ce cas porte particulièrement sur le service des ventes. Elle semble être plutôt de taille moyenne, car elle possède son propre département des ventes et elle connaît une phase de croissance. Elle est située en plein centre-ville d'une ville importante et elle possède plus d'une équipe. Il semble y avoir des méthodes plutôt mécanistes au sein de l'entreprise et la direction accorde une grande importance au niveau de hiérarchisation, car les gestionnaires peuvent réaliser tous les changements qu'ils désirent. Il semble y avoir une mauvaise communication entre le haut de la hiérarchie et le bas de celle-ci. On peut le voir lorsqu'un représentant essaie sans succès de faire part à la direction des difficultés dans son département. De plus, il y a des tensions et de la rivalité entre les deux équipes de vente. Toutefois, entre représentants d'une même équipe (équipe B), tous semblent bien s'entendre.


Forces :

  • Bureaux dans un lieu prestigieux qui bonifie son image


Faiblesse :

  • Pas de réunion/contact/rétroaction/communication entre les hauts dirigeants et les représentants des ventes.
  • Groupe B isolé et mal géré


Opportunités :

  • La nouvelle localisation de l'entreprise pourrait la rapprocher de nouveaux clients potentiels.
  • Le secteur des technologies de l'information est en plein développement.


Menaces :

  • Le secteur des technologies de l'information est très compétitif, car en pleine expension.



Décision

Description de problème:

La compagnie a embauché un gestionnaire sans expérience dans le domaine et cela sans considérer que l'un des membres du personnel puisse posséder les compétences requises. Cela a créé de la frustration chez les employés de l'équipe. Ce gestionnaire manque de crédibilité aux yeux de ses subordonnés, car il en est à sa troisième carrière, mais sans expérience dans le domaine pour lequel il a été embauché chez Équipement de bureau Fournier.

Les employés donnent très peu de chance au gestionnaire parce qu’ilne possède pas les caractéristiques d'un leader et parce qu’il a perturbé une cohésion de groupe préexistante très forte, sans faire preuve de la moindre délicatesse.


Étant donné que les employés étaient très indépendants avant l’arrivée du gestionnaire, celui-ci aurait gagné à adopter un style de leadership très participatif, conformément à la théorie du cheminement critique. Comme il a fait le contraire, le gestionnaire est perçu comme un obstacle et un antagoniste. (Volume pages 324-326)


Analyse des causes et des conséquences:


La cause de ce problème prend racine dans le manque de leadership qui incombe au gestionnaire. Même si le rôle du gestionnaire est de favoriser la stabilité de l'organisation et de lui permettre de fonctionner sans heurts, tandis que celui du leader est de faciliter l'adaptation et instaurer les changements nécessaires, de plus en plus les gestionnaires sont amenés à prendre le rôle de leader(Volume, p. 314). Ici, Tony Rioux a pris sa responsabilité de gestionnaire, sans toutefois se soucier de faciliter l'adaptation de l'équipe. En se mettant à tout régenter, sans consulter les membres, allant des nouvelles politiques à la configuration des bureaux, il a détruit la cohésion préétablie de l'équipe B, qui fonctionnait déjà très bien de manière autonome.

Selon la grille de leadership de Blake et Mouton, Rioux a un comportement de leadership autocratique. C'est-à-dire strictement axé sur la tâche et démontre un laisser-faire au niveau de l'intérêt envers l'individu (Volume, p. 318-319). En fait, il a tout d'un très mauvais leader. Il n'est ni charismatique, transactionnel ou transformateur. Il n'est pas un leadeur charismatique, puisqu'il n'influence pas les gens grâce à sa personnalité. Il n'est pas non plus transactionnel puisqu'il n'établi pas d'échange entre lui et ses employés. La preuve, il en vient même à demander à ses employés d'en espionner d'autres pour savoir ce qu'on dit de lui (Recueil d'articles de cas, p.97). Il n'est pas non plus transformateur, puisqu'il n'amène nullement ses subordonnés à élargir leurs horizons et à mieux comprendre leurs objectifs, ni non plus n'incite les employés à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d'autrui (Volume, p.335-336).

Le fait que Rioux décide tout par lui-même engendre déjà un sentiment de frustration chez les employés puisqu'ils se font enlever les rôles de responsabilités qu'ils avaient auparavant (simplification des tâches, volume chapitre 6). Mais le fait que les décisions, remises au jugement subjectif de Rioux, soient en plus nuisibles pour l'entreprise, ne peut que désespérer ses employés. Par exemple, Rioux jugeait plus prudent de mettre sous clefs les contrats, ce qui en limitait l'accès aux employés et retardait les contrats de plusieurs jours (Recueil d'article de cas, p.97). S'en suit d'énormes insatisfactions, dont un sentiment d'impuissance, qui mènent à un taux de roulement excessif.


Formulation des objectifs:

  • Stabiliser le taux de roulement
  • Augmenter le rendement
  • Rétablir la motivation des employés et créer un sentiment d'appartenance
  • Instaurer une relation de confiance entre les employés et le gestionnaire


Élaboration et évaluation des options:

  • Puisque l'équipe était déjà semi-autonome, il aurait fallu appliquer un leadership partagé, qui est un processus d'influence dynamique et interactif qui s'établit parmi les membres d'un groupe dont l'intention est de se conduire mutuellement vers l'atteinte des objectifs du groupe ou de l'organisation. En fait, les supérieurs devraient aller voir directement sur le terrain pour une meilleure adaptation de la gestion.
  • Effectuer une rétroaction sur l'attitude et le mode de gestion du gestionnaire selon ses subordonnés, puis appliquer le leadership au service des autres afin d'instaurer des relations des confiance et tirer le meilleur parti de ses employés.
  • Faire suivre au gestionnaire le programme de formation "adéquation leader-situation". Pour apprendre au gestionnaire à analyser la situation où il se trouve afin d'harmoniser son indice CMA à la maîtrise situationnelle qu'elle lui confère


Choix d'une option:

  • Mise en application

Le point un était selon nous la meilleure option avant que l'équipe se dissoude. Puisqu'elle était semi-autonome et avait un excellent taux de rendement sans gestionnaire, cela aurait tiré profit de cette autonomie. Cependant, étant donné que l'équipe de base n'est plus, nous croyons qu'il vaudrait mieux miser sur la formation de leadership du gestionnaire, si bien sûr ce dernier possède la motivation et l'humilité nécessaire pour le faire. Le programme de formation "adéquation leader-situation" pourrait aider monsieur Rioux à réaliser ses tares et à acquérir les compétences qui lui font défaut.

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